Un proyecto de dirección para el CEMM

 Índice 

 1. Presentación y justificación del proyecto.  

    1.1. El marco institucional de la dirección: fundamentación normativa para un centro educativo de titularidad del Estado español en el exterior. 

    1.2. Estilo de dirección a desarrollar. Carta de motivación del candidato. 

2. Análisis diagnóstico de la situación actual del centro docente e identificación de áreas de mejora. 

3. Objetivos relacionados con las áreas de mejora detectadas en el análisis. 

4. Recursos y necesidades de organización del centro para el logro de las acciones del plan de actuación.  

5. Plan de actuación. Distribución a corto, medio y largo plazo. Responsables. 

    5.1. La innovación educativa, la educación integral, la inclusión y la excelencia. 

    5.2. La coordinación del desarrollo de los procesos de enseñanza y aprendizaje.

    5.3. Tratamiento de la diversidad del alumnado. 

    5.4. La administración y gestión de la convivencia y la participación

    5.5. La comunicación y relación del centro interna y externamente: las familias y otras instituciones. 6. Proceso de seguimiento y evaluación con estrategias, instrumentos e indicadores de logro, así como los momentos de comprobación.

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1. Presentación y justificación del proyecto.  

El proceso complejo de cambio de equipo directivo, frecuente por otra parte en los centros de titularidad española en el exterior, genera una situación peculiar que debe ser abordada con especial atención. Para ello, el presente proyecto de dirección, se basa en el marco normativo y en el estilo de liderazgo y dirección del Centro que se propone para la próxima dirección. En este contexto, se convoca la provisión del puesto de director o directora para el Colegio Español María Moliner , en adelante CEMM, por parte de la Consejería de Educación, perteneciente a la Embajada de España en Andorra, sita en Andorra la Vella, de la que depende el mencionado Centro.

    1.1. El marco institucional de la dirección: fundamentación normativa para un centro educativo de titularidad del Estado español en el exterior y para el CEMM.

En materia de educación, el Estado es competente para establecer las líneas básicas y generales en Educación, y lo hace mediante Leyes Orgánicas, como la LODE, LOE, o la  LOMLOE. 

 Corresponde a las Comunidades Autónomas la competencia de desarrollo legislativo y la ejecución de la enseñanza en toda su extensión, niveles y grados, modalidades y especialidades, de acuerdo con lo dispuesto en el artículo 27 de la Constitución y leyes orgánicas de Educación. En este marco, los centros docentes de titularidad del estado español en el exterior (en adelante CTEE), quedan vinculados como centros dependientes del MEFPD, junto a las ciudades autónomas de Ceuta y Melilla. Es por esta razón, que este proyecto se intentará ajustar a los parámetros compositivos, marcados para este fin en la Resolución de la  Consejería de Educación de la Embajada de España en Andorra, por la que se inicia el proceso para la provisión de los puestos de dirección de este centro .

En primer lugar, Según la Ley 2/2014 de la Acción y Servicio Exterior, en su art.26 (Acción Exterior en materia educativa), 

1. La Acción Exterior en materia educativa se orientará a la promoción y difusión del castellano y demás lenguas españolas, así como a la promoción y organización de: 

a) Enseñanzas regladas correspondientes a niveles no universitarios del sistema educativo español.

Por lo tanto, en primer lugar el CEMM debe promocionar y difundir el castellano (lengua vehicular de todos los CTEE), como el catalán, que se da la circunstancia de que es otra lengua española, además de ser la oficial en Andorra. Este aspecto debe orientar el Plan de ACE.

 Por otra parte, el RD 1027/1993, de 25 de junio de 1993, por el que se regula la acción educativa en el exterior es el que, en su Capítulo II artículo 7.1 a) reconoce dichos centros y los regula en una primera instancia a lo largo de la Sección 1ª, titulada “Centros docentes de titularidad del estado español”.

El Real Decreto 1138/2002, de 31 de octubre, por el que se regula la Administración del Ministerio de Educación, Cultura y Deporte. (BOE, 1 de noviembre de 2002), en su artículo 18, se hace una primera introducción al proceso de elección de director dentro de la acción educativa en el exterior. 

 Este artículo generalista se desarrolla íntegramente en cuanto a lo referido al proceso de provisión del puesto de director/a en un CTEEE en el Capítulo III “Órganos de gobierno de los centros” de las Instrucciones de la Subsecretaria de 24 de mayo de 2005, que regulan la organización y funcionamiento de los centros docentes de titularidad del Estado español en el exterior.

Los apartados del 49 al 52 describen el proceso en sus diferentes fases, de las cabe destacar que el director será nombrado libremente por el Ministerio de Educación Cultura y Deporte, de conformidad con lo establecido en el Real Decreto 1138/2002, de 31 de octubre. Una vez abierto el proceso las candidaturas deben, por escrito, incluir la experiencia profesional del postulante y si es procedente, la de los integrantes del equipo directivo propuesto. Así mismo, la candidatura debe incluir igualmente el proyecto de dirección, el cuál debe contener los objetivos a corto, medio y largo plazo propuestos, junto a los planes de mejora y un análisis organizativo y funcional, de modo que sea efectivo su conocimiento. 

En este aspecto, es de suma importancia el claustro de profesorado, que deberá ser oído en el proceso y que se manifestará del modo que establezcan las autoridades pertinentes, aunque su opinión no será vinculante a tales efectos electivos. Dado que en Andorra no hay CE, sino CPCE, solo se oye la opinión del claustro.  El proyecto de dirección es un documento base y obligatorio, en el cual, dentro del proceso de elaboración, se intentarán refundir todos los preceptos legales mencionados y que regulan o modelan su contenido.

En este caso, se suma la complejidad de pertenecer a los centros de exterior que, estando sujetos al principio de unidad de la acción exterior española, se regirán por lo dispuesto en el sistema educativo español, con las salvedades previstas en las legislaciones vigentes, tal como indica la Ley Orgánica reguladora del Derecho a la Educación (LODE) de 3 de julio de 1985 en su artículo 12.1: “Los centros docentes españoles en el extranjero tendrán una estructura y un régimen singularizados, a fin de acomodarlos a las exigencias del medio y a lo que, en su caso, dispongan los convenios internacionales”. En nuestro caso, Convenio Hispano-Andorrano en materia educativa, firmado en Madrid el 18 de febrero de 2005, ratificado por el Pº de Andorra en el año 2007.

La Llei qualificada d’educació del 3 de septiembre de 1993, del Principat d´Andorra, en su articulo quinto, establece que la estructura educativa andorrana es plural y estipula que la existencia de centros que sigan otros sistemas educativos diferentes al andorrano ha de ser reconocida por convenio internacional. 

En el art. 3 del Convenio Hispano-Andorrano dice que la enseñanza en Andorra del SEE en los centros ahora refundidos en el CEMM, es gratuita, de modo que este centro (y los tres congregacionales españoles) cumplen una función de utilidad pública, lo cual convierte al CEMM en singular, dentro de la singularidad de los CTEE (es el único que tiene esta función, por lo que es el único que escolariza a todo tipo de alumnado, NEAE y con NEE, algo singular entre este tipo de centros, por lo cual es el único que está dotado de profesionales para atender a este tipo de alumnado). Además, es el único en que las familias no pagan matrícula ni tasas por servicios y actividades complementarios.

Cuando se firmó en 2004 el CONVENIO ENTRE EL REINO DE ESPAÑA Y EL PRINCIPADO DE ANDORRA EN MATERIA EDUCATIVA, hecho en Madrid el 23 de diciembre de 2004 y en vigor desde el 10 de octubre de 2007, había varios CTEE en Andorra (4 colegios de EP y el IE de Andorra), que el Real Decreto 86/2016, de 19 de febrero, por el que se creó el centro docente integrado «Colegio Español María Moliner» en el Principado de Andorra, fusionó en un solo CTEE y, por tanto, con un solo director (aunque con vice) y dos sedes: una en Escaldes-Endorgany (CEIP) y otra en La Margineda (IES), ésta en el Comú o parròquia de Andorra la Vella (el Principado se divide en 7 parròquies

En resumen, este proyecto, se dirigirá en la consecución los objetivos legislativos de la LOMLOE, la AEEE y el convenio entre España y Andorra de 1994, y su cumplimiento estricto.

1.2. Estilo de dirección a desarrollar. Carta de motivación del candidato. 

 Partiendo de una base de un proyecto lo menos disonante posible con el de la dirección actual y saliente, y tomando los estudios de Paul Kotter sobre liderazgo y cambio organizacional (Las 8 etapas de Kotter), parece necesario comenzar una etapa de nuevas colaboraciones externas, con otros centros educativos españoles, los 3 congregacionales, que podemos considerar como concertados, y el Agora International School, de carácter privado, así como con otros centros  de los sistemas andorrano y francés. 

 En cualquier caso, abrirse a un horizonte escolar que se integre en el marco más amplio de la promoción y difusión de la cultura y de la lengua españolas, y de la cooperación internacional (fines de la AEEE). Por este motivo, el tipo de dirección que se plantea, intentará centrarse en el modelo transformacional  de MacGregor Burns (El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que se centra en inspirar y motivar a las personas para alcanzar su máximo potencial, aportando una visión de futuro de nuestro Centro y teniendo en cuenta los intereses de las personas que trabajan en él y las expectativas de las familias. Siempre serán más importantes las personas que los procesos. Se intentarán intuir los cambios que se deben realizar para seguir conduciendo al éxito a nuestra Institución, donde los objetivos planteados supondrán estrategias para conseguirlo. 

Seguiremos manteniendo la habilidad para reconvertir el conflicto a través de la mediación en general y la escolar en particular, controlando los elementos tóxicos que dificultan la tarea organizativa. Será una máxima constante, tanto la consideración individual de los miembros de la comunidad educativa prestando atención individualizada a estos, como también un nuevo enfoque hacia viejas prácticas educativas, siempre con respeto e integrando el grupo para una obtención plena de resultados. 

 Así, en este proyecto se busca una dirección facilitadora y transformacional, es decir, en su aspecto facilitador se trataría de reunir a un grupo con el que trabajar acerca de cómo se puede mejorar el funcionamiento del Centro (la CCP), pero realmente pidiendo que todos participen en todos los niveles del escalafón educativo. Para que este proceso funcione, el éxito radica en crear una atmósfera donde las personas no sólo se sientan cómodas para aportar ideas y sugerencias, sino también donde la dirección y su equipo actúen desde el inicio de cada actividad. En consecuencia, la dirección pasa a formar parte del grupo. Este  tipo de comunicación, mejora la relación entre los miembros, aunque la dirección sigue siendo la última responsable, pero sin empujar a realizar tareas, sino a gestionar las actividades de las personas para que sigan el proyecto y se motiven a actuar. 

 Por otra parte, el aspecto transformacional, se centraría en una dirección que intente crear un cambio valioso y positivo en su entorno y motivar a los participantes a ayudarse mutuamente, a mirar por los demás y a mirar hacia fuera para visualizar la organización como un todo. 

 Otra vertiente no menos importante a la hora de afrontar el liderazgo educativo, será la de aglutinar en torno al equipo directivo entrante, el resto de candidaturas postuladas, si las hay, y que tendrán un papel activo, colaborativo y fundamental en la nueva andadura planteada en este programa de dirección. 

Es fundamental para que un centro educativo funcione correctamente y de modo fructífero, que la convivencia sea de excelencia y que los integrantes del cuerpo docente caminen en armonía en busca de los objetivos planteados.

Las líneas que marcan la identidad del colegio, vienen determinadas por las características de un centro educativo español en el exterior, que persigue 

la difusión de la LCE (la española en general y la catalana en particular)

la excelencia (entendida ésta, en el caso de nuestro Centro en Andorra dadas las características del país y de su alumnado, como excelencia no sólo en lo académico sino también en la inclusión, diversidad y atención a la multiculturalidad), 

la valoración del esfuerzo individual, 

la interdisciplinaridad entre saberes, 

el plurilingüismo y 

la promoción de la persona a través de los valores fundamentales, con especial énfasis en las ACE.

2. Análisis diagnóstico de la situación actual del centro docente e identificación de áreas de mejora. 

Antes de comenzar a analizar la situación del CEMM, conviene hacer un desglose por nacionalidades en el alumnado:

Se detallan los % en primer lugar en Secundaria y después en el total del Centro:

Andorranos: 24; 32.

Españoles: 42; 36.

Iberoamericanos: 28; 22.

Otras nacionalidades:  5; 10. Entre estos abundan los de Europa del Este, por lo que se justifica un aula de acogida en español.

En el análisis de la situación conviene hacer una recogida exhaustiva de datos para poder plantear retos cuantificables, donde los indicadores de logro de las actuaciones a realizar se puedan cuantificar y, así tener datos objetivos de mejora. El primer inconveniente que nos encontramos es la ausencia de datos publicados, más allá de las nacionalidades del alumnado. Por lo tanto, la primera actuación del equipo directivo debe ser la recogida de datos de resultados, de partes disciplinarios y sanciones, de comunicaciones y entrevistas con las familias, de ACE realizadas, etc. Esto se debería realizar durante el primer trimestre, de modo que sirva de partida para identificar áreas prioritarias de actuación y realizar los planes de mejora asociados, de modo que se pueda comparar los resultados cuantitativos con los datos de partida, para hacer los ajustes necesarios y continuar mejorando los procesos, mediante una retroalimentación continua.

 Para realizar esta evaluación inicial vamos a utilizar la matriz DAFO (Albert S. Humphrey). Este sistema de diagnóstico es perfectamente aplicable a la realidad del CEMM y recoge toda su complejidad, al valorar una situación interna (fortalezas y debilidades) y externa (amenazas y oportunidades) en el inicio del desarrollo de este programa de dirección.  

Análisis de la situación Interna:

    DEBILIDADES

Falta una línea común de trabajo y de metodología desde Infantil hasta Bachillerato. 

  Escasa reflexión sobre las prácticas docentes,  no se comparten experiencias entre profesorado ni desarrollar proyectos propios de mejora y de innovación. 

  Ausencia de un plan de formación anual específico 

 Cambios constantes del personal docente (Plantilla inestable)

  Permanentes problemas de convivencia y orden en el Centro. 

  La dualidad en la representación oficial de las familias : hay un AMPA para EIP y otra para ES, así como dos sedes, en distintas parroquias, separadas 6 km.

  Ausencia de evaluaciones internas que permitan una mejor retroalimentación entre los diferentes sectores educativos y en el proceso de enseñanza aprendizaje 

  Una parte del alumnado procede de entornos sociofamiliares desfavorecidos y con escaso conocimiento de español o con numerosas interferencias con el catalán o portugués.

 Baja CDD en parte del profesorado. 

  Baja implicación del Claustro en la creación e implementación de SdA contextualizadas y significativas. 

    FORTALEZAS

 Reconocido prestigio tras años de presencia en Andorra: el 98% del alumnado que acaba EP en Les Escaldes, se matricula en ESO en La Margineda.

  Excelente relación entre el Centro y las familias, con una relación cooperativa y muy fluida. 

  Interés del profesorado por temas de convivencia (Mediación escolar), culturales (Premios Literarios Sant Jordi), ambientales (Escola Verda), solidarios (Jove Voluntariat Lector) y deportivos (Semana de la Nieve). 

  Excelente ambiente de trabajo y de relación entre los miembros del cuerpo docente. El claustro posee una gran preparación académica, metodológica y didáctica, y en muchos casos, muchos años de servicio.

  Docentes y personal administrativo comprometidos con los objetivos del Proyecto Educativo de Centro, y con la organización y el funcionamiento del mismo. 

  Mantenimiento informático parcial por parte del gobierno andorrano

  Aula del futuro. 

  Cercanía física de la Consejería de educación de la Embajada de España en Andorra y de la asesoría.

Análisis de la situación Externa:

AMENAZAS

 Existencia de diferentes candidaturas para la dirección del Centro.  

 Pérdida de proyectos y de relevancia del Centro por entrada de equipos directivos conservadores que no ejerzan una línea aperturista y de trabajo hacia la promoción y proyección de la Marca España y su diversidad 

 Estancamiento en metodologías clásicas.  

  Desinterés del profesorado en régimen de interinidad que se traduzca en una situación de cambio constante en las plantillas que agudice la movilidad general de las mismas. 

OPORTUNIDADES

 Excelentes relaciones del Centro con los Organismos andorranos, Instituciones educativas de los diferentes sistemas educativos. Redactar un Plan de Internacionalización para, aprovechando la red de CTEE en el exterior y las posibilidades que ofrece Erasmus+ y la plataforma e-twinning, creemos una red internacional de trabajos colaborativos, con o sin intercambios físicos.

  Aumento de la presencia del Centro en Andorra por medio de proyectos cooperativos y solidarios. 

  Búsqueda de objetivos comunes de excelencia y calidad educativa como podría ser el Arte, los idiomas inglés y francés, Cine  y Radio escolar o Medioambiente. 

 3. Objetivos relacionados con las áreas de mejora detectadas en el análisis. 

 Nos planteamos los siguientes objetivos para nuestra gestión (deben acompañarse de indicadores de logro), que van a definir las principales actuaciones que más adelante detallaremos: 

 1. Afianzar las innovaciones metodológicas en el trabajo pedagógico, coordinado como centro integrado, para consolidar el aprendizaje por competencias clave y competencias específicas de materia, ámbito o ciclo, en el marco del DUA.

2. Establecer mecanismos de evaluación del proceso de aprendizaje, de enseñanza y de toma de decisiones asociada la misma que promueva que la excelencia académica del Centro, teniendo en cuenta las evaluaciones internas y externas a las que se pueda estar sometido, permanezca en el tiempo, en pro de la mejora de resultados y el éxito escolar, en el marco de una educación integral, inclusiva y en valores. 

 3. Mejorar el carácter integrado del centro educativo, haciendo eficaces los mecanismos de coordinación vertical, para que sean efectivos y permitan una mayor coherencia académica entre etapas y niveles. 

 4. Actualizar permanentemente los documentos educativos, administrativos y contractuales y los protocolos de centro para que respondan a la legislación española y sean acordes con la legislación local. 

 5. Realizar un esfuerzo específico de profundización y generalización del uso de las nuevas tecnologías y la Inteligencia Artificial (IA) en el proceso de enseñanza y aprendizaje, alcanzando ambos grupos, profesorado y alumnado las competencias digitales en al menos el nivel B1, obteniendo la certificación de la CDD, al menos en el 60% del profesorado adscrito y en el 80% de los JJD y coordinadores de ciclo.. 

 6. Fomentar el aprendizaje de las lenguas, de manera que, al finalizar los estudios en el centro, el alumnado tenga una competencia adecuada (B2 en castellano y catalán y B1 en francés e inglés), mediante una implementación real, efectiva y en continua mejora del PLC,  convirtiendo este aspecto en una seña de identidad del Centro y un atractivo para las familias. 

 7. Reforzar la importante presencia y valoración del Colegio Español MM en la sociedad andorrana, a través de la difusión cultural y la cooperación educativa y valores democráticos y cívicos que sigan marcando un compromiso, al mismo tiempo, con el país que nos acoge y con España. En este aspecto, siempre se tendrá en cuenta toda aquella institución que represente los intereses educativos, culturales y de promoción de nuestras lenguas y cultura en Andorra. 

 8. Mejorar la convivencia con acciones dirigidas principalmente a alumnado y profesorado, creando una escuela emocional, con un apoyo permanente a los principales sectores de la comunidad educativa, alumnado y profesorado. Reforzar positivamente todos los aspectos emocionales del cuerpo docente y recuperar una disciplina acorde a los valores académicos y sociales de la educación española. 

4. Recursos y necesidades de organización del centro para el logro de las acciones del plan de actuación. 

    1. Para el impulso de las 4 lenguas del CEMM (una de la señas de identidad del mismo) y en especial, del castellano y catalán (CCL y CP): 

        a) Potenciar el PLC.

        b) Hacer los desdobles necesarios, priorizando las materias de LCL y de Catalán, para el alumnado con una competencia escasa en  estas lenguas.

        c) Creación de diversos grupos de teatro por lenguas en EIP y en ES, al menos en castellano y catalán, como ACE. Potenciación del teatro mediante una visualización mensual o trimestral de una obra de teatro (Teatroteca, Estudio 1 de RTVE, obras de Shakespeare, en francés, en catalán).

        d) Creación de clubs de lectura en la biblioteca del Centro, con libros físicos, y a través de eLeo, integrándolo, cuando sea posible con películas de VeoEnEspañol o con cortos de AulaCorto, del Ministerio de Cultura.

    2.  Para potenciar las TIC (CD) y CPSAA:

        a) Aula del Futuro, con sus 6 espacios: Investiga, Explora, Interactúa, Desarrolla, Crea y Presenta.

        b) Uso de las aulas de informática.

        c) Uso de los chromebooks.

        d) Creación de bancos de recursos propios, a disposición de todo la CE.

        e) Uso por todo el profesorado de Alexia Classroom.

    3. Potenciación de los órganos de coordinación docente y, en especial, de la CCP.

        a) La CCP, aunque prescriptivamente por las instrucciones de 2005 deba reunirse con periodicidad  trimestral más dos sesiones extraordinarias al comienzo y al final de curso, debe tener una periodicidad quincenal para trabajar todos los aspectos de coordinación didáctica que urge decidir: propuestas curriculares, creación de ámbitos o de SdA interdisciplinares. Para mayor efectividad, aparte de las reuniones prescriptivas, se puede trabajar por sedes y etapas.

        b) Potenciación de las reuniones verticales (art.88 de las Instrucciones) para facilitar las transiciones entre etapas, con, al menos, una reunión trimestral.

        c) Implicación del DORI en la creación de equipos de mediación y círculos restaurativos.

    4. Solicitar a la Consejería que pida a la UAEE (de acuerdo con el art.46 de las Instrucciones) una JE adjunta para ESO y otra para BAC, dados los numerosos problemas de disciplina existentes causados, en algunos casos, por alumnado "objetor" que está en el centro por obligación legal (en Andorra, como en España, la escolaridad es obligatoria hasta los 16). 

5. Plan de actuación. Distribución a corto, medio y largo plazo. Responsables.

Áreas prioritarias y actuaciones a realizar:

    1. La innovación educativa, la educación integral y la excelencia.

        a) Uso de Alexia Classroom y creación de repositorios de SdA interdisciplinares, proyectos de innovación educativa y buenas prácticas docentes. Corto plazo: curso 2025_26. Coordinador TIC.

        b) Alfabetización TIC temprana, para facilitar la CPSAA en niveles superiores. Coordinador TIC.

        c) Creación de clubs de lectura en formato papel y formato electrónico (eLeo). Coordinador del Proyecto Lector.

        d) Celebración de la Semana de las Lenguas Ibéricas y Europeas, con destaque para las 4 lenguas del CEMM, el portugués, gallego y, en su caso, el vascuence. Coordinador del PLC.

        d) Puesta en marcha del proyecto de maleta viajera de libros. Coordinador del Proyecto Lector.

        e) Incluir los ODS de la A2030 y el DUA en todas las SdA. CCP.

        f) Creación de una radio escolar. Coordinador TIC y DACE.

        g) Amplio uso del Aula del Futuro y de la IA. Coordinador TIC.

        h) Facilitar la obtención del DELE (B2), el DELF y Cambridge (B1) por el alumnado.

        i) Acreditación de la CDD y de la CD del alumnado. Responsable de Formación, Director.

        j) Implementación de unas Jornadas de Orientación, dentro del Plan de Orientación Académica y Profesional.

    2. La coordinación del desarrollo de los procesos de enseñanza y aprendizaje. 

        a) Hacer efectiva la autoevaluación de la práctica docente.

    3. Tratamiento de la diversidad del alumnado.

        a) Fortalecimiento del Plan de Igualdad y apoyo a sus coordinadoras,

        b) Creación de un Grupo, autogestionado por el alumnado, de Diversidad de Género, Cultural y Étnica.

    4. La administración y gestión de la convivencia y la participación. 

        a) Creación en el seno de la CPCE dos comisiones de convivencia: una para EIP y otra para ES.

        b) Tutorización entre iguales, equipos de mediación y círculos restaurativos.

        c) Creación de talleres de educación emocional con profesorado voluntario y dirigido por el DORI.

        d) Redacción e implementación de planes de acogida para el alumnado y profesorado nuevos.

     5. Gestión eficaz y eficiente de los recursos para la Educación, la Cultura y la Cooperación. Gestión eficaz de recursos del Centro.

        a) Creación de una Comisión Ambiental y participación en la Red Andorrana de Escoles Verdes.

        b) Redacción de un Plan Escolar de Residuos y un Plan de Educación Vial y Movilidad Sostenible.

    6. La comunicación y relación del centro interna y externamente: las familias y las instituciones

        a) Crear la figura de delegado de las familias de grupo, que se elegirá en la 1ª reunión grupal de tutoría.

        b) Generar encuestas de opinión de las familias.

        c) Crear un Plan de comunicaciones internas y externas.

        d) Difundir por Alexia un Boletín Semanal Digital con las ACE previstas y otras informaciones de relevancia.

        a) Actualizar la web, mantener el blog y el canal de youtube y las RR SS del centro, con una imagen institucional y cuidando el lenguaje no sexista.

6. Temporalización por cursos escolares.

7. Proceso de seguimiento y evaluación: estrategias, instrumentos e indicadores de logro, así como los momentos de comprobación.

El proceso de seguimiento y evaluación implica el monitoreo constante de actividades, el uso de determinados instrumentos (encuestas, entrevistas,..) y la definición de indicadores de logro para medir el progreso hacia los objetivos. Los momentos de comprobación se establecen en diferentes etapas del proyecto para evaluar el cumplimiento de metas y ajustar estrategias si es necesario. Así, la gestión directiva y de acción del Plan de actividades complementarias y extraescolares se evaluará anualmente, de la misma forma que se evalúan otros aspectos generales del Centro. El resto de procesos en cuanto a docencia, organización y todo lo relacionado con los procesos de enseñanza aprendizaje se evaluarán trimestralmente por los órganos correspondientes. 

 Esta evaluación del proyecto de dirección y de la función directiva constará de: 

  La evaluación del Claustro, de donde partirán las propuestas de mejora. 

  La evaluación de la Comunidad educativa. Se realizará en la última sesión del curso, aunque se realizarán evaluaciones parciales cada trimestre del estado de las acciones planteadas y de su grado de consecución. Además de esta evaluación directa de los órganos de gobierno del Centro, se sumarán las evaluaciones externas españolas. 

Indicadores de logro: 

 Tasa de retención y satisfacción de los estudiantes y de los padres. 

 Resultados académicos de los estudiantes en exámenes estandarizados o pruebas internas. 

 Número de actividades extracurriculares ofrecidas y participación de los estudiantes en las mismas.

 Porcentaje de cumplimiento de metas establecidas en el proyecto. 

 Los objetivos serán evaluados según el grado de estado de las acciones vinculadas a ellos según esta tabla: 

Grado de consecución de las acciones ligadas a los objetivos 

 Realizadas en la fecha de implementación prevista totalmente: 3 

 En fase de realización: 2 

En comienzo: 1 

 No realizada:   0.

Por último, se adjunta un cuestionario para evaluar la función directiva por parte del claustro, las AMPAs  y la Junta de Delegados.